Coronavirus vs intelligence collective

Télétravail, management, intelligence collective, gouvernance. Émile Servan-Schreiber explique en quoi le coronavirus va être un accélérateur de changement.

Propos recueillis par Sébastien Le Fol

Ce post est une copie intégrale de l'interview publiée le 28/03/2020 à 15:00 sur Le Point.fr

Professeur à l’école d’intelligence collective de l’UM6P, et cofondateur du marché prédictif Hypermind, Émile Servan-Schreiber est l’auteur de Supercollectif (Fayard). Un essai scientifique qui propose des pistes concrètes pour rendre les entreprises, les gouvernements et les individus plus intelligents. Comment l’intelligence collective peut-elle nous aider à sortir de la crise du coronavirus ? Qu’est-ce qui doit changer dans les entreprises après cette crise ? Le docteur en psychologie cognitive nous invite à méditer l’exemple de Woodrow Wilson, qui avait comme principe de ne pas seulement utiliser tout son cerveau, mais tous ceux qu’il peut emprunter. Le président américain eut à gérer la… grippe espagnole.

Le Point : L’intelligence collective nous fait-elle défaut, en Occident, face à la pandémie de coronavirus ? Les peuples asiatiques ont-ils montré plus d’intelligence collective que nous ?

Emile Servan-Schreiber : Il est inopportun de distribuer des bons points à certains et pas aux autres. Le problème n’est pas asiatique ou occidental, et les solutions non plus. On a bien vu qu’un virus « chinois » était un problème pour toute l’humanité. Et si l’Europe ni l’Amérique n’arrivent pas à le dompter, le virus devenu « occidental » redeviendra un problème pour l’Asie. Face à ce fléau commun, il n’y a pas d’intelligence collective occidentale ou asiatique. Seule une intelligence mondiale est pertinente.

Certes, en refaisant le match, on pourrait être tenté de reprocher à l’Occident de n’avoir pas pris aussi vite des mesures aussi draconiennes que certains pays asiatiques. Mais l’ingrédient essentiel de l’intelligence collective est justement la diversité des points de vues. C’est parce que chaque nation a réagi à la crise d’une façon différente que l’humanité dans son ensemble a pu rapidement explorer le champs des solutions possibles – du confinement strict au laissez-faire de l’immunisation de masse, en passant par la chloroquine ou le dépistage massif – afin d’identifier ensemble les meilleures pistes.

L’intelligence, disait Piaget, « ce n’est pas ce que l’on sait, c’est ce que l’on fait quand on ne sait pas. » Et il y a encore tellement de choses que l’on ne sait pas à propos de ce nouveau virus. Nous sommes toujours dans ce fameux « brouillard de la guerre » malgré lequel il faut quand même prendre des décisions basées sur des informations incomplètes et parfois contradictoires. Ayons un peu d’empathie pour ceux qui, à tous les niveaux, sur tous les terrains, doivent prendre ces décisions !

Le pouvoir en France s’appuie-t-il sur suffisamment de points de vue pour gérer la crise ? 

Le grand président américain Woodrow Wilson, celui qui décida d’envoyer ses G.I.s en Europe en 1917, puis fut à l’origine du premier prototype de cervelle planétaire, la Société des nations, avait comme principe de « ne pas seulement utiliser tout mon cerveau, mais tous ceux que je peux emprunter. » Un conseil d’autant plus pertinent que Wilson lui aussi a dû gérer une pandémie tueuse, la fameuse grippe espagnole, dont il souffrit brièvement en 1919. Grace aux technologies numériques, nos gouvernants actuels pourraient « emprunter  des cerveaux » à une échelle que Wilson n’aurait pas pu imaginer, lui qui n’avait même pas le téléphone dans son bureau ovale. Pour nourrir les décisions du gouvernement, on pourrait viser bien au-delà du cercle des experts attitrés.

Pourquoi ne pas être réellement disruptif et impliquer tous les français qui le souhaitent ? Après tout, ce sont eux qui sont sur le terrain, dans les labos, les foyers, les bureaux, partout sur le territoire. Leur tâche serait d’aider à prévoir le succès de telle ou telle politique sanitaire avant de l’appliquer. Un marché prédictif consoliderait la multitude de leurs points de vues informés en probabilités fiables, en couplant un rigoureux concours de pronostics à des algorithmes d’intelligence collective de pointe. 

On pourrait par exemple leur demander quel sera le nombre de cas confirmés de Covid-19 en France fin juin, dans le cas où le gouvernement rouvre les établissements scolaires début mai, et dans le cas où ils restent fermés. Ces prévisions, issues du terrain, complémenteraient utilement celles des spécialistes – mais qui est vraiment spécialiste de l’inédit ? – et des modèles statistiques incertains. 

Aux États-Unis, Hypermind opère un tel marché prédictif pour le centre de sécurité sanitaire de l’université Johns Hopkins, en première ligne sur la pandémie. Ses prévisions servent « non seulement à identifier le résultat le plus probable, mais aussi à apprécier l’incertitude qui entoure cette prévision, » témoignait début mars une chercheuse du centre devant le Comité pour la science, l’espace et la technologie de la Chambre des représentants.

Le professeur Raoult se plaint du mépris des mandarins… Or vous montrez que pour fonctionner l’intelligence collective doit associer le maximum de personnalités atypiques. Nos instances de décision sont-elles trop homogènes ?

Oui, c’est mathématique. Le théorème de la diversité, découvert par le sociologue américain Scott Page, prouve que l’intelligence d’un groupe résulte autant de la diversité des points de vue que de la finesse des analyses. Même une analyse superficielle – ce dont je n’accuse pas le professeur Raoult ! – peut contribuer à la performance du groupe tant qu’elle augmente la diversité des points de vue. Pourquoi ? Parce qu’une diversité d’opinions permet non seulement de compenser les lacunes de chacun, mais aussi de neutraliser les erreurs intellectuelles des uns par celles des autres.  Le premier ennemi de l’intelligence n’est pas le nombre, c’est le conformisme.

Une crise de cette nature ne va-t-elle pas renforcer la gouvernance verticale ?

Au vu du succès apparent de la Chine à contrôler l’épidémie, on est tenté de trouver des vertus aux techno-dictatures. C’est une erreur. D’autres pays asiatiques, démocratiques, comme la Corée du Sud, ont encore mieux géré la situation avec des mesures moins coercitives, en misant sur l’intelligence collective d’une population bien informée et volontaire. 

Le leadership autoritaire est vieux comme le monde. Il nous est familier, et c’est vrai que ça peut être efficace. Mais est-il plus efficace que les formes plus récentes de leadership démocratiques et participatives ? Les études comparatives en science du management montrent que cela dépend de ceux que l’on gouverne. Pour être performant, un leader autoritaire requiert un peuple docile et ignorant. Mais la combinaison d’un leader participatif avec des individus volontaires et informés est encore plus efficace, plus créative, plus agile. En revanche, que ce soit en politique ou en business, le leadership participatif, est un désastre quand le peuple est ignorant et docile. La gouvernance participative peut donc mener au meilleur comme au pire. 

Dans la crise actuelle, nos démocraties occidentales ont été pénalisées par un cruel manque d’information de qualité en temps utile. Ceux qui nous gouvernent ont tardé à nous alerter sur ce qu’ils pouvaient déjà anticiper, pour des raisons qui semblent plus politiques ou psychologiques que sanitaires. Je ne parle pas que de l’histoire sordide du maintien du premier tour des municipales en France.  L’OMS elle-même semble avoir retardé l’annonce d’une « urgence de santé publique au niveau mondial », le dernier stade avant la pandémie, parce que cela aurait automatiquement déclenché des restrictions gênantes sur le commerce et les voyages internationaux. Sur le marché prédictif qu’Hypermind opère avec Johns Hopkins, les pronostiqueurs s’attendaient à un signal fort de l’OMS dès le 23 janvier, mais celui-ci préféra attendre une semaine de plus avant de choquer les consciences et de forcer nos gouvernements à accélérer.

Les entreprises françaises ont un type de management encore très pyramidal. Cela peut-il être un frein à la reprise dans notre pays ?

Bill Gates avait raison quand il déclarait que « les leaders du nouveau siècle seront ceux qui autonomisent les autres. » C’est un mouvement de fond, car porté par la démographie : les talents des jeunes générations ne souffrent plus d’être bridés, et les managers quadras ont grandi professionnellement avec l’esprit collaboratif d’internet. Depuis quelques années, les entreprises françaises s’adaptent très vite à cette nouvelle donne, car elles dépendent de cette ressource humaine que l’intelligence artificielle ne peut pas encore remplacer, et pour longtemps.

Cela dit, la hiérarchie n’est pas l’ennemie de l’intelligence ni de la performance. Dans la nature, presque tous les systèmes complexes sont hiérarchiques : un assemblage de modules chacun constitué de sous modules, sur plusieurs niveaux. C’est une question de résilience structurelle. L’intelligence collective peut d’autant mieux s’exprimer dans une organisation hiérarchique, tant que les flux d’information ne sont pas à sens unique mais fluides entre la base et le haut de la pyramide. C’est l’un des grands enjeux de la transformation numérique : comment mieux prendre en compte l’intelligence de chacun, sans retirer leur pouvoir aux décideurs, afin d’augmenter le QI d’une grande entreprise.

Vous vous apprêtiez à donner une conférence devant les cadres d’un grand groupe sur « le travail en 2030 ». Qu’allez-vous changer à votre exposé ?

Que 2030 parait loin quand quinze jours sont devenus une éternité ! J’allais commencer par l’évidence qu’en 2030 le télétravail serait très largement majoritaire. Et nous y voilà déjà ! Sauf que c’est un peu trop tôt et que les outils ne sont pas encore au point… Zoom, WhatsApp et compagnie sont au télétravail ce que le modem 56k était au Web dans les années 90. On peut s’attendre à des progrès phénoménaux dans les années qui viennent.

Après avoir goûté aux vertus de la « distance sociale » je parie sur la mort de ces monstruosités contemporaines que sont les bureaux « open space » et la réunionite aigue. Les outils numériques futurs nous permettrons de collaborer efficacement de façon asynchrone, depuis n’importe où, en quasi-présentiel via des avatars hologrammes multilingues. Plus de déplacements professionnels inutiles !

On dit que tout va changer après le Coronavirus et que nous ne ferons plus rien comme avant. Vous y croyez ?

Ce virus est un accélérateur de changement. On se plaignait de la fragmentation de nos sociétés et de la planète, mais il révèle que nous faisons tous partie du même réseau très dense. Pour créer de l’empathie entre les peuples, relativiser les frontières et promouvoir la paix, ces courbes de cas de Covid-19 par pays qui se chevauchent et s’entrecroisent dans une course mortelle vers une ligne d’arrivée incertaine sont beaucoup plus efficaces qu’une grande fête olympique. Le nationalisme populiste ne survivra pas au coronavirus. Je crois à l’avènement d’une gouvernance mondiale efficace, parce que nous savons maintenant que le monde ne sera vivable que si nous devenons plus intelligents, ensemble.

C’est la meilleure façon de comprendre ce que Hypermind peut apporter à votre entreprise ou votre organisation